Op zoek naar houvast in het departement

Het overkwam me drie keer in de tijd dat ik Chief Scientist was. Dat één of twee collega’s mijn kamer binnenkwamen om eens met me te praten over hun ‘kennisnota’. In drie jaar tijd was blijkbaar op drie plekken binnen het departement de behoefte opgekomen om een kennisnota te schrijven. En in alle gevallen meende men dat de Bestuursraad de nota uiteindelijk zou moeten goedkeuren. De eerste nota was al in concept klaar. Ik had er toevallig weet van gekregen en vroeg de SG om de nota nog even langs mij te leiden, voordat er een besluit over werd genomen in de Bestuursraad. Ik meende in die tijd nog dat er iets onherroepelijks zou gebeuren als een nota door de Bestuursraad was goedgekeurd. Ik kwam al snel terug van die gedachte.

Het was een onbegrijpelijke nota. Ik nodigde de auteur uit om eens met me te komen praten. Het was een heel vriendelijke man. Na wat inleidende kout vroeg hij: “Wat vind je ervan?”. Ik had geleerd dat je bij slecht-weer-gesprekken meteen duidelijk moet zijn. Dus zei ik: “Ik vind het helemaal niks”. Waarop mijn gesprekspartner pardoes zei: “Ik ook niet”. Iemand in zijn directie had ooit bedacht dat er een kennisnota zou moeten voor het hele departement. Een stagiaire had er een half jaar aan gewerkt. Mijn gesprekspartner had het nog een jaar op zijn bureau laten liggen en toen nog wat komma’s verschoven. Het resultaat lag nu bij mij. Hij was blij dat ik het ook niks vond en vroeg me de afhandeling over te nemen. Ik stemde toe. Na zijn opgeluchte vertrek legde ik de nota ergens op mijn bureau, met de intentie om hem daar voor eeuwig te laten liggen. Ik werd in het jaar daarna gebeld nog een paar keer gebeld door zijn directeur. Of hij de nota kon afvinken? Na die paar telefoontjes heb ik er nooit meer wat van gehoord.

Wat is nu zo boeiend aan deze anekdote? Ten eerste dat op de werkvloer allerlei dingen worden bedacht, die het hele departement regarderen, terwijl de Bestuursraad (ons hoogste orgaan) op geen enkele wijze bij het initiatief is betrokken. Ten tweede dat men blijkbaar het idee heeft dat zo’n nota wel door de Bestuursraad moet worden vastgesteld. Dat de nota pas betekenis (rechtskracht? krijgt als het hoogste orgaan de nota heeft vastgesteld. Wat er daarna gebeurt lijkt niet relevant. Ten derde dat een toevallige Chief scientist blijkbaar net genoeg macht heeft om de nota af te schieten voordat hij in stelling kan worden gebracht. Ten vierde dat er een directeur is die zijn hiërarchische verantwoordelijkheid serieus neemt.

Ik gaf eerder al aan dat een dg mij meteen geruststelde toen de Bestuursraad een besluit had genomen dat mij betrof maar me helemaal niet zinde. Ik moest me niet sappel maken over besluiten van de Bestuursraad. Als je ze vergat, kwam niemand erop terug. We doen dus blijkbaar alsof het departement hiërarchisch is, conform het organogram dat elk departement trots op zijn website laat zien. De werkelijkheid is veel ingewikkelder. Bestuurskundigen spreken graag over een netwerk van actoren als de hiërarchie verdwenen is. Actoren die allemaal min of meer afhankelijk van elkaar zijn voor het bereiken van hun doelen. Maar zo is het nu ook weer niet. De dg is niet afhankelijk van het hoofd postzaken voor het bedienen van de minister en minister is in staat om een niet-functionerende dg met een simpele mededeling uit haar gezichtsveld te verwijderen.

Een departement is een boeiende mengvorm van hiërarchie en netwerk. En elk departement kent zijn eigen mix. Het zou goed kunnen dat VROM het minst hiërarchisch was van alle op dat moment bestaande departementen. Als Chief scientist kreeg ik bezoek van vele collega’s met fantastische ideeën (waarvoor ik blijkbaar moest worden gewonnen), van wie ik me altijd afvroeg: zou deze man een baas hebben? En: zou deze baas afweten van deze hobby? En als directeur van het Ruimtelijk Planbureau, een voortzetting van de Rijksplanologische Dienst met andere middelen, maakte ik wel heel bijzondere staaltjes van de cultuur van VROM mee. Zoals gemeld, toen ik binnenkwam als nieuwe directeur, waren er al 15 departementale medewerkers naar het nieuwe planbureau overgeplaatst. Ik kreeg niet direct het gevoel dat men op een directeur zat te wachten. Er was zelfs een lange lijst van mensen opgesteld die ik maar eens moest gaan opzoeken. De dienstauto reed voor en bracht me elke dag ver weg.

Maar dat paste niet zo goedbij mijn karakter. Mijn secretaresse, ook met een lange geschiedenis binnen VROM en tegelijkertijd van goud, kwam me na een aantal maanden dan ook waarschuwen. “Wim, ik moet je toch zeggen dat jij anders functioneert dan we bij de RPD van de dg gewend waren. De dg was altijd buiten en onder de stilzwijgende belofte dat wij ervoor zouden waken dat hij niet over een bananenschil zou struikelen, liet hij ons verder met rust. En jij laat ons niet met rust”. Overigens hadden de medewerkers ook daar wel iets op gevonden. Zo hoorde ik dat een projectleider zijn onderzoekers had toevertrouwd: “Maak je niet zo druk over Wim, ik zorg wel dat we hem zo af en toe een bot toewerpen.” Het was een doodgoede man, hij vertolkte slechts de cultuur die hij op VROM gewend was.

Terug naar VROM. Hoeveel hiërarchie, hoeveel netwerk? Het valt niet in percentages uit te drukken. Er was evident sprake van hiërarchie bij sommige bezigheden. De beantwoording van Kamervragen, het vullen van de tas van de minister voor het weekend, de voorbereiding van de Ministerraad op vrijdag. Al dat subtiele werk, dat zo goed door een directie Bestuursondersteuning wordt geregisseerd. En let ook op al die ambtenaren die in de deur hangen van hun dg, met de vraag wat de uitkomsten van hun project zouden moeten zijn.

Maar daar staat veel tegenover. De meeste dg’s beschouwen de vergadering van de Bestuursraad als corvee. Veel van die dingen die dg’s roepen naar die ambtenaren in hun deurpost komen uiteindelijk niet aan. En veel projecten die door de dg’s zijn geëntameerd blijven steken omdat de werkvloer niet weet wat ze met het onderwerp aan moeten en de dg eigenlijk ook niet. Bovendien: heel, heel veel wordt uiteindeljk gewoon op de werkvloer bedacht. Ook dat merkte ik al als directeur van het Ruimtelijk Planbureau. Zo werden bijna alle departementale onderzoeksvragen op de werkvloer bedacht. Via mijn eigen werkvloer kwamen ze bij mij. Als ik die vragen ter sprake bracht bij de dg van het departement, wist hij in 9 van de 10 gevallen nergens van. Nooit van gehoord. “Oh, willen ze dat?”

Het is logisch dat de werkvloer niet braaf doet wat de leiding vraagt. Of op zijn minst: veel meer doet dan de leiding vraagt. De agenda’s van de dg’s en de directeuren zitten zo dichtgeplamuurd dat ze nauwelijks tijd hebben om werkelijk leiding te geven. De dg’s hollen uren per week achter de minister aan, naar de minister toe of bellen met de minister. Een dg kwam eens vloekend en zwetend mijn kamer binnen en zei: “Wim, ik heb het eens nagerekend maar ik zit twee volle dagen, twee volle dagen bij dat mens op de kamer.” Toen ik een paar dagen met dezelfde dg een afspraak bij de minister had, verliet hij ijlings de kamer toen ik naar binnen ging en kermde: “Ik moet me even poederen”. Vlak daarna zat hij alweer braaf en met een ernstig gezicht aan de tafel van de minister.

Wat belangrijker is: ambtenaren zijn mondige mensen. Mondige professionals, die eigenwijs zijn, en hun vak verstaan. Waarom zullen ze zich van de wijs laten brengen door zo’n manager van de ABD die niet van de inhoud is, maar alleen van het proces. (“Laat hem lekker dat proces doen, dan bedenken wij wel wat er moet gebeuren.”)

De huidige ambtenaar laat zich inderdaad nog maar moeilijk vergelijken met zijn collega van enkele decennia gelden. En dat geldt al evenzeer voor het werk zelf. Het aloude routinewerk dat vroeger zo dominant aanwezig was in bureaucratieën is met de computer voor een groot deel verdwenen. Veel ambtenaren voeren geen routineklussen meer uit, maar denken vooral na, ook als ze bij de uitvoering zitten. Uitvoering van beleid is vaak even politiek en strategisch als de beleidsvoorbereiding. Van ambtenaren wordt steeds meer gevraagd zelfstandig te denken. Dat kunnen ze en dat doen ze dan ook.

Het is niet alleen logisch, het is ook gewoon beter. Dat het departement de ouderwetse hiërarchie loslaat. Hoe zou je kunnen inspelen op een complexe en veranderende samenleving als je het stuur geheel in handen geeft van die enkeling aan de top? Een lerende organisatie veronderstelt dat iedereen de ruimte heeft om te leren. Dan kunnen er fouten worden gemaakt. Dan kan via van trial and error duidelijk worden wat de juiste weg is. Als in de politiek eenzelfde traject wordt gevolgd, kunnen ambtenaren en politiek elkaar versterken.

Bovendien is intrinsieke motivatie een cruciale factor voor succes. Als de werkvloer niet gemotiveerd is, zal er weinig zinnigs het departement verlaten. Omgekeerd: juist als ambtenaren intrinsiek zijn gemotiveerd voor het werk dat ze doen, zullen ze goede prestaties leveren. Niet door het stellen van targets verbeter je het werk van professionals, maar door het vergroten van hun plezier in het werk. En dat bereik je door mensen meer verantwoordelijkheid te geven. Zoals Sennett uitgebreid heeft beschreven: het ontwikkelen van vakmanschap vraagt om ruimte voor reflectie, vraagt om de kans om te experimenteren en te kunnen leren van gemaakte fouten.

Het netwerk behoeft een kader

Het is dus begrijpelijk én goed dat de professionals van de werkvloer steeds bepalender zijn voor de output van een departement. Hun intrinsieke motivatie is van groot belang voor het succes van het departement. Dat stelt ons voor een nieuwe vraag: waarvoor zijn professionals intrinsiek gemotiveerd? Toch niet alleen voor hun eigen hobby’s? Dat kan een interessant ideeënlandschap opleveren, maar het is de vraag of het in de richting gaat die door de politieke leiding wordt gewenst. Het zei gezegd: in dat opzicht heb ik op VROM wel eens te veel hobbyisme gezien.

Tegelijkertijd hebben die jaren op VROM me ook veel over ‘leren’ geleerd. Ik sprak eerder al over leren in de vorm van analyse + instructie en leren in de vorm van variëteit + selectie. A/I-leren versus V/S-leren. In het eerste geval analyseer je eerst het probleem (grondig) om vervolgens te beslissen welke richting we allemaal op gaan. In het tweede geval probeer je verschillende richtingen uit, om uiteindelijk in de praktijk te beslissen welke richting de voorkeur verdient. VROM organiseerde feitelijk vaak variëteit maar vergat nogal eens te selecteren. Mensen bedachten leuke dingen en soms geen leuke dingen. Maar te weinig werd gezegd: nu houden we even op met die niet-leuke dingen.

Het is tijd voor een tussenconclusie. Ik stel vast dat het tegenwoordige departement een bijzondere, en in ieder geval niet optimale mix is van hiërarchie en netwerk. Ik stel ook vast dat versterken van de hiërarchie eerder averechts zal werken. Dus: we moeten de leiding binnen het departement zodanig veranderen, dat het netwerk beter gaat functioneren.

Het is immers goed dat een departement uit zelfstandige en minder zelfstandige professionals bestaat, maar die zelfstandigheid behoeft wel een kader. En daarom is ook op een departement een leiding onmisbaar. Maar geen hiërarchische leiding die verordonneert. Of nog erger: een leiding die aangeeft wat ondergeschikten niet mogen doen. Of een leiding die een hiërarchisch systeem in stand houdt waarin de het einde van de dag niet kan worden gehaald zonder het ophalen van parafen.

[Onlangs hoorde ik op het RIVM nog weer eens een hoogopgeleide onderzoeker zeggen: “Dat heeft mijn baas mij verboden”. Ik was verrast dat deze vorm van leiding geven in een dergelijk hoogwaardig instituut nog voorkwam. Elke leidinggevende weet toch hoe belangrijk het is dat zijn mensen gemotiveerd zijn en wat demotiveert er meer dan iemand iets te verbieden? En wat is er tegen als iemand er iets bij doet, als zijn ‘eigenlijke’ werk ruimschoots op orde is?]

Ook aan mij dus de taak om het positief te formuleren. Het gaat er niet om wat de leiding van een departement niet moet doen, maar wat het wel moet doen:

• het moet richting geven: wat is het domein van het departement en in welke richting moet beleid worden ontwikkeld;
• het moet ervoor zorgen dat er binnen die missie de juiste mensen worden aangesteld;
• het moet de medewerkers motiveren door vertrouwen te geven en ruimte om nieuwe initiatieven te ontwikkelen en nieuwe vragen op te pakken;
• het moet richting geven door geslaagde initiatieven door te zetten en te belonen en initiatieven die binnen het departement uiteindelijk geen meerwaarde hebben, te stoppen;
• het moet de kwaliteit van het werk binnen het departement bewaken; niet door elk project van een eigen keurmerk te voorzien, maar door elk project bloot te stellen aan kritiek van collega’s, van deskundigen en van de samenleving. En door de medewerkers te motiveren om te blijven leren.

Richting

In 2008 maakte ik de overstap van het Ruimtelijk Planbureau naar het departement van VROM. De overstap leek groot. Dat had in ieder geval te maken met de schaal. Al die duizenden mensen in dat gebouw, met zo’n kantine waar al die ambtenaren aanschuiven aan lange rijen tafels. Mijn rol was natuurlijk ook wezenlijk anders. Van directeur naar observator. Er was veel moeizame hiërarchie, met die archaïsche afspraak dat de minister je altijd en overal kon roepen. Het gevolg was dat jezelf uit een leuk gesprek kon worden weggeroepen, maar de kans was groter dat de dg met wie je net een leuk gesprek voerde, naar de minister moest hollen. Ja, ooit leerde een secretaresse me bij de WRR al: ‘laag komt bij hoog’. Goed om te weten.

Er was ook veel moeizame hiërarchie omdat de leiding steeds dacht dat er iets van hen werd verwacht en medewerkers ook gingen denken dat de leiding soms iets moest zeggen. Zo startte ik ooit met enkele mensen een project over ‘de stad’. Het departement deed veel met de steden. Maar daarbij leek elke synergie te ontbreken. In Rotterdam was het DG Ruimte bezig met het Centraal Station en met Stadshavens, het DG Wonen, wijken en integratie met Rotterdam Noord en met Feijenoord en de Kop van Zuid. Die gebieden grensden aan elkaar, maar de rijksambtenaren leken de stad netjes te hebben opgedeeld.

Mijn project werd al meteen een ‘succes’. De Bestuursraad en de directeuren vanuit de genoemde DG’s gingen zich ermee bemoeien en ik was zo onverstandig het project aan deze hoge heren over te dragen. Vervolgens kwam er niets meer van terecht. Een half jaar later vroeg een nieuwe dg mij nog eens om naar dat project te kijken en hem te adviseren wat hij met het project moest doen.

Ik maakte bij dit project een wezenlijk fout: ik dacht te hiërarchisch en gaf het daarom over aan de betrokken directeuren. Zij brachten het in een nieuwe projectgroep onder en maakten vervolgens de fout zich steeds weer met het project te willen bemoeien. En zonder de tijd te nemen om eens goed over het project na te denken. Het gevolg was dat de leden van de projectgroep apathisch gingen wachten op de volgende dienstorder en de ‘leiding’ vertwijfeld zocht naar een goede scope voor het project.

Op mijn onderzoeksinstituut ging dat heel anders (en daar gingen andere dingen fout). Er was na een paar jaar zoeken een duidelijke missie. We waren er voor ‘Den Haag’. We wilden dienstbaar zijn aan het beleid door het doen van het onderzoek en door het schetsen van nieuwe beelden. Daarnaast wilden we onafhankelijk zijn. (Ik ga hier even niet in op de spanning tussen onafhankelijkheid en dienstbaarheid.)

De ideeën voor nieuw projecten kwamen uit de departementen of ze ontsproten aan de nieuwsgierigheid van de onderzoekers. De leiding bepaalde of de vraag paste binnen de missie van het instituut en de projectgroep kreeg drie maanden de tijd om te bewijzen dat een mooi antwoord denkbaar was. Als dat bewijs was geleverd, kreeg de projectgroep negen maanden voor afronding van het project. Of het eindresultaat naar ‘buiten’ ging, werd ook bepaald door de leiding. Eén van de leidinggevenden werd aangewezen als supervisor van het project. De supervisor volgde het project op de voet, maar de projectleider was in alle gevallen de baas van het project.

Waarom zou een departement niet zo kunnen werken? De politieke leiding, de ambtelijke leiding en vooral de werkvloer initieert nieuwe projecten; de leiding geeft toestemming voor een voorfase; na een voorfase besluit de leiding of het project doorgaat. En natuurlijk zijn de randvoorwaarden van een beleidsproject (op een departement) anders dan de randvoorwaarden van een onderzoeksproject. Onderzoekers moeten zich houden aan methodologische normen; bij beleidsmakers kan ‘politieke consensus’ een randvoorwaarde zijn. “Maak een nieuwe Omgevingswet en zorg ervoor dat de wet in afstemming met de minister en de andere departementen bij de Kamer wordt ingediend.” Er is een supervisor die de planning in de gaten houdt, er wordt steeds getoetst op kwaliteit, maar de projectleider is de trekker van het project. Niet steeds verantwoording afleggen, niet steeds parafen halen. Niet steeds directeuren of dg’s die een brakke zin willen tussenvoegen. En een alinea doorhalen die ze niet begrijpen omdat ze te weinig van het project afweten. En de directeuren die angstig worden van dit vooruitzicht van het departement als projectorganisatie, kunnen zich vanzelfsprekend ook aanmelden als projectleider. Want in de projecten gebeurt het in de toekomst echt.

Dat je werk steeds weer moet worden afgestemd en goedgekeurd demotiveert. Dat steeds weer mensen ‘boven’ je, die te weinig tijd hebben om je project goed te doorgronden, uit angst alle spanning uit je project halen, demotiveert ook. Wat is er tegen een mislukt project met briljante ideeën? Het is altijd nog beter dan tien vage projecten die de oersoep van het departement uiteindelijk nooit zullen verlaten. En waarom geen creatieve concurrentie creëeren tussen verschillende projecten? Laten de beleidsmakers maar laten zien welk idee het beste is. Afstemming doodt vaak elke creativiteit. Ruimte en concurrentie bieden vaak grote kansen.

Vertrouwen

Pauline Voortman heeft een mooi boek geschreven over vertrouwen in organisaties. Ze is ervan overtuigd dat ‘vertrouwen werkt’, zoals de titel van haar boek dan ook luidt. En haar boek overtuigt, haar onderzoek overigens minder. Ik vat haar boek in samen in drie belangrijke stellingen:

1. de primaire vraag is altijd: hoe kunnen we ervoor zorgen dat professionals zich aan de inhoud van hun werk kunnen wijden?
2. daartoe moeten professionals vertrouwen krijgen; door vertrouwen kan je omgaan met onzekerheid en durf je risico’s te nemen,
3. en in navolging van Sennett: een cultuur van vertrouwen is de voedingsbodem voor een lerende organisatie, een organisatie die zich op duurzame wijze voortdurend aanpast aan veranderende omgeving (in plaats van via steeds opgelegde reorganisaties en fusies)

Hoe geef je als leiding vertrouwen aan al die professionals? Het antwoord zal niet meer verrassen: schep een duidelijk kader en geef oprechte aandacht aan de medewerkers. Bij dat duidelijke kader hoort dat de leiding een heldere richting aangeeft. Waar ben je van, wat wordt hier ‘goed’ genoemd en wat wordt hier ‘niet goed’ genoemd? En bij het duidelijke kader hoort ook dat de werkprocessen duidelijk zijn ingericht en dat de verdeling van verantwoordelijkheden voor iedereen helder is.

In de tijd dat ik bij het Ruimtelijk Planbureau zat, sprak ik bij toeval eens uitgebreid met een directeur van een sociale dienst. Hij had in zijn wereld geleerd dat je medewerkers mar één richting kan meegeven. Zijn probleem was echter dat bij de sociale diensten het beleid aan het loket steeds weer werd aangepast. De medewerkers kwamen uit de tijd dat de bijstand werd gezien als een basisinkomen, als een recht. Daarna werd de bijstand gezien als middel om mensen weer aan het werk te krijgen, daarna werd het gezien als dwangmiddel om mensen een baan te laten zoeken, daarna werd het gezien als onderwerp van grootscheepse fraude, daarna etc., etc.. Hij kon al die beleidswijzigingen wel begrijpen en begreep ook wel dat ook wethouders nog eens hun eigen stempel op de bijstand wilden drukken. Maar tegelijkertijd wist ie dat al die steeds veranderende signalen in een organisatie niet meer aankomen.

Omdat het Ruimtelijk Planbureau in het begin erg veel moeite had om een goed rapport af te leveren, heeft het management ervoor gekozen om maar één lijn uit te zetten: elk afgerond rapport is geweldig, bij voorkeur een rapport waar het beleid wat aan heeft. Ik geef toe: in de eerste jaren lag het accent op het eerste: we moesten leren produceren. En alles stond in dat teken. Het bewust belonen werd er op afgesteld, de prijs voor de beste projectleider ging naar de projectleider die in een jaar meer rapporten had afgerond. En ik stelde altijd de mensen ten voorbeeld die weer een ‘prachtig rapport’ hadden geschreven en in principe was elk rapport ‘prachtig’.

Dit laatste ging zover dat ik in mijn Managementberaad eens het (terechte) verwijt kreeg dat ik mijn lievelingetjes had onder het personeel. We gingen ervoor zitten en ik vroeg de medeleden van het MB ‘mijn lievelingetjes’ op een lijstje te zetten. Daar hadden ze weinig moeite mee. Ik had dezelfde namen in gedachten. Toen de namen op tafel lagen, liep ik naar de kast en zei: “Nu gaan we we kijken hoeveel van onze rapporten door deze acht mensen zijn geschreven.” We kwamen boven de 90% uit. Ja, die mensen verdienden extra zorg en aandacht.

Wellicht hadden we nog de meeste moeite met het helder benoemen van de verantwoordelijkheden en van de inrichting van de werkprocessen. Vaak als er tussen werkvloer en management ruzie ontstond, had dat betrekking op de vraag wie wat had mogen besluiten. Mensen kunnen veel besluiten accepteren, als vooraf maar volstrekt helder is wie een besluit mag nemen. Daarin waren we blijkbaar minder goed.

Pauline Voortman wil terecht meer. Niet alleen een helder kader maar ook oprechte aandacht voor medewerkers, zodat ze steun en ruimte ervaren. Oprechte aandacht geven betekent ook: gevoelens van jezelf en van anderen benoemen, je kwetsbaar opstellen, je fouten toegeven, compassie tonen met anderen, met aandacht luisteren, gefundeerde kritiek op een positieve manier uiten, begrip tonen, niet weglopen als het lastig wordt, niet anderen de schuld geven van eigen fouten, positieve resultaten schetsen, verwachtingen managen, voorwaarden creëren, verantwoordelijkheid nemen. Dat is een hele lange lijst. Het is een gave om zo’n leider te zijn. Het is ook de vraag of alle vereisten voor goed leiderschap in één persoon verenigd kunnen zijn. Daarom is het zo goed om in je managementteam meerdere kwaliteiten verenigd te hebben.

Ik kijk met veel verdriet terug op het overlijden van een jonge collega, wie een auto-ongeluk noodlottig was geworden. Toch kijk ik ook met veel warmte terug op de week die het hele planbureau doormaakte van de zondagavond dat Jan Groen overleed en de vrijdag waarop hij begraven werd. Er is heel veel gesproken in die week, er is gehuild, er is gewoon gewerkt en we stonden allemaal op de begraafplaats. Ik weet niet of het goed is dat ik deze anekdote hier vertel. Ik weet wel dat die week een enorme verbondenheid heeft gegeven die het samenwerken daarna heeft bepaald.

Kwaliteit

Motivatie draagt bij aan de kwaliteit van het werk. Maar hoe groot de intrinsieke motivatie ook is, de kwaliteit van het werk kan altijd beter. Iedereen heeft zijn eigen blinde vlekken. De een heeft meer gevoel voor het proces, de ander meer voor de inhoud. Een derde heeft een goed oog voor de uitvoering van beleid of voor het noodzakelijke draagvlak in de samenleving.

De kwaliteit van het werk verdient dus extra aandacht. Op departementen waren het vroeger de afdelingshoofden, de directeuren en de directeuren-generaal die de kwaliteit van het werk toetsten. En in veel gevallen nog steeds toetsen. Paraaf na paraaf. Dat kan beter. Bovendien is een projectorganisatie een platte organisatie. Veel overbodige schijven kunnen verdwijnen. De parafen-zeef is daarmee ook verdwenen. Ten slotte doet de leiding er goed aan om niet al die rollen te willen vervullen: richting geven, kaders stellen, oprechte aandacht geven en kwaliteit toetsen.

Ik kan het niet laten om nog eenmaal naar de praktijk in het Ruimtelijk Planbureau te verwijzen. Daar hadden we vanaf het begin een Onderzoeksberaad, bestaande uit externen, met hoge status in de wetenschappelijke wereld en in de wereld van de architectuur. Dit Onderzoeksberaad kwam maandelijks bij elkaar om de projecten inhoudelijk te bespreken. Het gaf niet alleen het management ruimte, kritiek van het Onderzoeksberaad had ook veel meer effect. De mening van echte deskundigen woog voor onze onderzoekers en ontwerpers terecht zwaarder dan de mening van het Managementberaad. Beter gezegd: er was geen betere prikkel om hard te werken dan de aankondiging dat je project de volgende maand op de agenda van het Onderzoeksberaad stond.

Waarom doen beleidsmedewerkers niet veel meer aan dit soort kwaliteitstoetsen? Waarom lezen en kijken collega’s van andere afdelingen niet veel meer mee? Waarom worden oud-directeuren en oud-dg’s niet veel meer ingezet voor de begeleiding van projecten? Waarom hebben projecten geen burgerpanel dat de projectgroepleden maandelijks met de voeten op de grond zet? Waarom worden alle beleidsvoornemens niet consequent voorgelegd aan de inspectie en aan de uitvoering? Er wordt al jaren gesproken over ‘van binnen naar buiten’ en ‘van buiten naar binnen’ en nog steeds is het dominante denken gericht op de interne processen. Op de minister, op de dg, op de directeur.

Tot mijn vreugde zie ik binnen verschillende departementen wel communities of practice ontstaan. Verbanden van collega’s die op verwante terreinen werkzaam zijn. Maar het gevaar van communities of practice is hun vrijblijvendheid. Vrijblijvend praten over elkaars ervaringen. Altijd goed, maar het verveelt snel en er komt snel de klad in. Waarom zouden we collega’s van verwante terreinen en collega’s van verder weg geen vaste rol geven in het project? Waarom zijn er ook geen beleidsbrigades van ervaren beleidsmakers die op afroep en zonder voorrijkosten verschijnen om een ochtend mee te denken?

Al met al: de kwaliteit verhoog je vooral door je open te stellen voor kritiek. En het aangename van al die kritiek van collega’s, van burgers, van deskundigen, is dat je onzinnige kritiek altijd terzijde kan schuiven. Helaas kan dat niet als alleen je baas om kritiek wordt gevraagd.

Er zijn nog twee andere terreinen die voor de kwaliteit van het werk van belang zijn: personeelsbeleid en kennismanagement. Ik heb wel eens het gevoel dat de leiding binnen departementen te weinig op heeft met personeelsbeleid. Functioneringsgesprekken worden vaak als een last gezien (als directeur van een planbureau heb ik in die zes jaar niet één functioneringsgesprek gehad met mijn leidinggevende). Benoemingen van nieuwe medewerkers laat men met liefde over aan ondergeschikten. Maar als je geacht wordt richting te geven, moet je juist het personeelsbeleid aangrijpen om mensen te werven en mensen promotie te laten maken die bij jouw richting passen.

Dat zou op een ander niveau ook moeten gelden voor projectleiders (vanuit die mooie gedachte dat we al het werk binnen een departement samenbrengen binnen tijdelijke projecten). Laat projectleiders zelf hun projectteam samenstellen op de gang. Dat is de beste garantie voor kwaliteit. En laat de leiding zich bekommeren om de medewerkers die overblijven. Die moeten niet aan een of ander project worden opgedrongen. Die moeten een opleiding krijgen of een andere baan.

En op kennis, dat intrigerendste onderdeel van de oersoep van beleid en politiek, ga ik in het volgende hoofdstuk in.



Pauline Voortman, Vertrouwen werkt, proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam, 2012.

‍