Er is veel aandacht voor leren bij de overheid. Gelukkig. De samenleving is complex, overheidsbeleid is moeilijk. En door leren kan je beter worden. Maar leren is ook ingewikkeld. Echt leren vraagt meer dan jezelf een ‘lerende organisatie’ te noemen. Ook met kunstjes, systemen en lunchlezingen kom je er niet. Maar wat dan wel? Uiteindelijk gaat het vooral om de houding van de medewerkers. Alleen een organisatie met kritische en nieuwsgierige medewerkers zal een lerende organisatie zijn. Ik laat graag zien langs welke weg ik tot deze conclusie ben gekomen.

De eerste stap gaat over de vraag ‘wat is leren’? Door te leren ben je in staat om effectiever te handelen binnen de context waarin je leeft. Deze fraaie definitie kwam ik tegen in een dik boek met als titel ‘De canon van ons leren’. Die definitie is erg helpend. Als je leert ben je in staat om effectiever te handelen. Het lezen van een boek is voor een ambtenaar op zich dus niet genoeg. Het heeft zelfs helemaal geen zin. Nee, je leert als het lezen van dat boek tot ander handelen leidt, tot ander gedrag of ander beleid.

Ik herken dat persoonlijk zeer. In de wetenschap kan je verdrinken in de literatuur, in de nieuwe boeken, in de vaktijdschriften. Ik heb me daar altijd verre van gehouden. Ik wilde alleen die boeken en die artikelen lezen die me verder brachten met het onderwerp dat ik aan het onderzoeken was.

De tweede stap gaat over het woord ‘effectiever’. Handelen is alleen effectief in het licht van de doelen die aan de orde zijn. De overheid is ervoor om publieke meerwaarde te hebben. Als een beleidsambtenaar leert is hij in staat om betere wetten te maken, om beter beleid te ontwikkelen. Als een uitvoerende ambtenaar leert is hij in staat om de Belastingdienst beter te laten functioneren. Leren kan je dus nooit los zien van de doelen die de organisatie nastreeft. Het leren van beleidsmedewerkers op departementen of op gemeentehuizen moet dus altijd in het teken staan van de doelen en de taken van de overheid.  

De derde stap: je bent door te leren dus in staat om effectiever te handelen omdat je meer weet. Je kan ook zeggen: door te leren vergroot ik mijn kennis. Daarbij is het van belang om een helder begrip van ‘kennis’ te hebben. Kennis is iets anders dan onderzoek. Kennis verwerf je op basis van onderzoek. En op basis van ervaring. Kennis is het vermogen om betekenis te geven aan feiten. Dat vermogen heb je, dat zit in je. Dat ligt niet in de kast. En leren is dus het  het vergroten van je kennis, vergroten van het begrip van je context. Leren is iets anders dan verzamelen. Het is het vergroten van je vermogen om betekenis te geven aan feiten.

De vierde stap: hoe leren we? Bij ‘leren’ denk ik nog wel eens aan school. Aan die meester voor de klas. Al die jaren dat je dingen moest leren, zonder dat je precies wist waarom. Nou ja, om ‘over te gaan’. Of om na een geslaagd eindexamen van school te zijn bevrijd. Of denk ik aan de universiteit, waar ik zelf lange tijd docent was. Hoeveel studenten kwamen met slechts één doel naar de colleges: om te horen welke vragen ik op het tentamen zou stellen. Het ligt niet aan hen, het ligt aan het systeem.

Van hoorcolleges (‘zenden’) kan de gemiddelde student na één dag nog twintig procent (enigszins) navertellen. Het gemiddelde hoorcollege is na drie maanden geheel vergeten. Je leert niet echt als het je enige doel is om het volgende tentamen te halen. We gaan pas leren als we daar zelf het nut van inzien. Beleidsmedewerkers gaan pas leren als ze kennis verwerven over een probleem waar ze op dit moment mee bezig zijn. Dat kan gaan om een maatschappelijk probleem (waarom is dat probleem zo hardnekkig) of om een politiek-bestuurlijk probleem (op welke signalen reageert mijn directeur of mijn wethouder). Het is in ieder geval geen willekeurige kennis, het is kennis die ertoe kan bijdragen dat de overheid effectiever wordt.

De vierde stap: ik ervaar de behoefte aan nieuwe kennis, ik wil leren. Maar hoe formuleer ik een goede kennisvraag? Dat blijkt vaak heel moeilijk. Onder andere omdat het voor veel beleidsambtenaren moeilijk is om een kennisvraag (wat moet ik weten?) van een beleidsvraag (wat moet ik doen?) te onderscheiden. Op beleidsvragen geeft kennis geen antwoord. Kennis zegt niet wat je moet doen. Om te weten wat je moet doen is altijd een politieke afweging nodig. Maar die beleidsvraag kan je wel (veel) beter beantwoorden, als je de argumentatie met kennis kan onderbouwen.

Natuurlijk, soms heb je helemaal niet door dat je te weinig weet. Dan heb je goede collega’s nodig en goede directeuren die steeds die vraag stellen: weet je wel zeker dat het zo zit? Kritiek als collegiale handreiking.

De vijfde stap: ik heb een kennisvraag, hoe kom ik nu aan mijn kennis? Natuurlijk kan een kennisinstelling met nieuwe onderzoek behulpzaam zijn. Maar veel kennis zit gewoon in de hoofden van je collega’s, of in de hoofden van mensen van andere diensten, of in de hoofden van mensen van de onderzoeksafdeling. Ga daar eerst eens vragen. Of ga zelf op onderzoek uit, bijvoorbeeld op internet.

De zesde stap: veel leidinggevenden hebben de neiging om zich zorgen te maken over de vraag waar alle kennis blijft. Er wordt vaak over kennismanagement-systemen gefluisterd hoewel niemand echt weet hoe dat zou moeten. Maar het beste kennismanagement-systeem is personeelsbeleid. Is het behoud van de mensen met kennis, is het aannemen van mensen met kennis en is het zorgvuldig afscheid nemen van mensen met kennis. Ik geloof in wijze beleidsmakers die in de loop van hun veel kennis hebben verzameld in hun hoofd. Doe ze niet zo maar weg! Laat ze jongeren helpen met leren.

Dat alles leidt tot mijn conclusie: leren is vooral een houding. Wie kritisch is op zijn eigen werk, wie nieuwsgierig is, wie zich steeds de vraag stelt waarop al die gedachten zijn gebaseerd, wie om die reden op zoek gaat naar nieuwe kennis, die vergroot zijn begrip van de context, die leert. En wie kritisch is op het werk van zijn collega’s die zet hen aan tot leren.

Leren is dus gewoon een onderdeel van het werk. Een lunchlezing organiseren voor 50 man kan interessant zijn, en kan om allerlei andere redenen goed zijn, maar je moet niet denken dat al die 50 man ervan zullen leren. Voor veel van hen zal het vertelde ‘leuk zijn om te horen’, zeg maar: nice-to-know. Maar je kan alleen echt leren, effectiever handelen, als je dingen leert die bij je eigen kennisbehoefte aansluiten. Dingen die je moet weten om effectiever te handelen. Zeg maar: need-to-know. Het is dan ook niet zo vreemd dat de belangstelling voor lunchlezingen vaak snel terugloopt.

Leren is dus een manier van werken. Je steeds de vraag stellen of je echt weet hoe et probleem in elkaar steekt. Niet de bekende verhalen van collega’s of van andere gemeenten als zoete koek aannemen. Leren vraagt om nieuwsgierigheid, vraagt zelfs om een kritische houding. Alleen degene die zich steeds de vraag stelt: wat moet ik weten om effectiever te handelen, zal echt leren.

‍